Jost Capito est le directeur de Williams F1 depuis le début d’année dernière, et l’Allemand se souvient d’un début de collaboration très délicate. Non pas parce que la situation de l’équipe était difficile, mais parce que le Covid-19 rendait encore les choses compliquées.

« J’ai commencé en février l’année dernière » a déclaré Capito dans le High Performance Podcast. « C’était l’époque du COVID, donc je ne pouvais même pas venir à Grove. J’ai donc dû commencer depuis chez moi, en Allemagne. »

« Je pense que si vous arrivez dans une entreprise qui compte 800 employés et que vous ne pouvez pas vous présenter en personne, que vous ne pouvez le faire que par le biais de Microsoft Teams ou par téléphone, c’est une situation complètement différente. »

« Comme je savais que cela allait se produire, je me suis préparé et je me suis demandé comment je devais faire. Tout d’abord, nous avons organisé une réunion publique où tout le monde pouvait se connecter. Ensuite, j’ai programmé des réunions avec chaque manager pendant une demi-heure et je leur ai envoyé les questions à l’avance. »

« Il y avait cinq questions : ’Qu’est-ce que vous aimeriez changer ou qu’est-ce qui doit changer ?’, ’qu’est-ce qui ne doit pas changer ?’, ’qu’est-ce que vous aimeriez changer ?’, ’quels conseils me donneriez-vous ?’ Et ’que me conseilleriez-vous de ne pas faire ?’ C’étaient les cinq questions posées à chaque manager. »

« Certains m’ont dit ’ok, je vais vous envoyer le dossier, je l’ai écrit’. Et j’ai dit ’non, non, je veux la discussion, je ne veux pas juste lire les réponses donc ne m’envoyez rien’, et c’était vraiment passionnant. »

Le maintien du nom décidé par l’équipe

Capito se souvient avoir eu de nombreuses propositions pour les éléments qui devaient changer, mais d’avoir surtout eu une réponse récurrente à ce qui ne devait pas changer, en l’occurrence le nom que porte l’équipe depuis plusieurs décennies.

« Lorsque j’ai regroupé les réponses à la question de savoir ce qui devait changer, il en est ressorti quatre ou cinq choses qui revenaient toujours. Ce qui ne devrait pas changer, c’est le nom Williams, l’héritage. Il doit être important, il ne devrait pas être oublié, ainsi que le caractère familial de l’entreprise. »

« Je pense que 80 % des personnes interrogées ont répondu ces trois points. J’ai donc eu le sentiment de ce qui est vraiment important. Quand vous voyez trois ou quatre choses que 80 % des gens pensent qu’il faut changer, il est assez clair que ce sont ces choses-là qu’il faut changer. »

« Ensuite, il faut fixer les priorités. Je pouvais facilement fixer les priorités, ce qui doit être clair, c’est que ça ne changera pas. Je me suis donc assis avec l’équipe et j’ai dit ’écoutez, il est très clair que le nom restera, nous le garderons tel quel, l’héritage est important pour nous’. »

« La façon dont vous travaillez et le sentiment de famille que nous avons en tant qu’entreprise familiale, cela restera. Cela a donc donné à toute l’équipe la confiance qu’il y a une cohérence, une continuité et qu’ils peuvent continuer à se sentir comme ils se sentent. »

Capito se « promène » dans l’usine et ouvre ses portes

L’ancien directeur de Volkswagen en rallye a rapidement mis en place une communication très ouverte avec ses employés. Celui qui ne veut pas être un employé de bureau a rapidement fait en sorte d’être proche des gens qui travaillent pour lui.

« Nous avons mis en place des réunions publiques après chaque course. Chaque lundi ou mardi après une course, nous organisons une réunion des équipes où tout le monde peut se connecter. Nous obtenons ainsi des informations sur ce qui s’est passé pendant la course et nous discutons également de ce qui doit être fait pour la course suivante. »

« Il n’y a pas que l’équipe de course, nous avons globalement 800 personnes. La grande majorité d’entre eux restent à l’usine et travaillent à l’usine. Ils doivent s’identifier à ce qui se passe sur lors des courses, car c’est là que tout le monde travaille. »

« Il s’agit donc de communication, il faut beaucoup de communication, également de la part des RH, pour savoir ce qui se passe. J’ai aussi besoin de me promener. Le bureau d’études était vraiment vide à cette époque parce que tout le monde travaillait à la maison. »

« L’atelier était occupé parce que vous ne pouvez pas produire les pièces depuis chez vous. Je pense donc que c’était très important de se faire voir et d’avoir une politique de la porte ouverte. »

« Avant d’arriver, j’ai dit ’je ne veux pas m’asseoir dans un bureau’. Je veux que ce soit comme un espace de vie. J’aime toujours avoir une politique de portes ouvertes, alors nous avons même enlevé les portes. Il n’y a donc aucune barrière pour venir me voir. »